前段时间，明源君和某中小国资房企老总交流，他们表示今年也要开始布局代建赛道，而他们瞄准的目标客群则是兜底拿地但缺乏开发能力的城投平台公司。
今年年初，中小房企上坤地产宣布开辟共建管理新赛道，即形成“地产开发+共建管理”的发展模式。除了品牌房企，现在大量中小房企也开始抢夺代建市场蛋糕。
甚至有地产人告诉明源君，他们公司自主操盘过两三个项目，但也准备进军代建了。
不得不说，短短两年时间，地产代建已经彻底从蓝海变成红海。从目前来看，当前房企们抢占的市场，除商业代建之外，也包括纾困类项目、城投类项目和政府主导的保租房建设等等。尤其纾困类项目和城投类项目成为当下的风口型业务。
很多中小房企重点发力的就是城投类项目代建。但事实上，真的有想象中那么美好吗？做城投类项目代建，和传统商业代建有哪些不同？房企怎么样才可以抓住风口？
这两年，随着大量中小房企暴雷退出土拍市场，传统商业代建需求大幅萎缩，纾困类项目和城投类项目代建成为当下的风口型业务。
据克而瑞数据，2022年城投拿地建面占到全国土地总出让面积的一半以上。但受限于资金或能力，很多城投拿了地并没有开发，去年城投拿地开工率仅有8%。未来城投同样需要代建公司去帮他们把项目变现。
事实上，过往城投的土地开发模式一般有两种：即拿到土地后，要么转让公司股权，跟品牌开发商合作，要么自主开发。
但现在市场低迷，股权合作的难点出现了，因为兜底拿的地，不管是投资价值、利润空间以及开发难度，对开发商而言，吸引力有限。而且开发商自己也在土拍市场扫描新的机会，对于与城投股权合作缺乏动力。
另一方面，很多拿地的国企是具备开发能力的，但现在兜底公司数非常庞大，除了原来一级开发商，还有很多其他平台公司，比如文旅类、市政类或其他与地产无关的平台公司也拿地了，而他们其实很难快速形成建立自己的独立开发能力。
绿城管理CEO李军之前就指出，纾困类项目和城投类项目代建将是未来2-3年代建公司的主体业务拓展方向。
一方面，市场下行，大量中小房企资金链紧张，存在很大暴雷风险，如果承接这类项目，可能会存在毁约或烂尾风险。
而且现在中小房企对代建的需求更多是资金需求，而非品牌需求，这与代建公司“不加杠杆不出钱”的原则相违背。
另一方面，国企城投类项目，他们要解决的是现金问题而不是利润问题，合作起来相对会更简单。
城投类项目虽然也缺钱，但他们的履约可达性、服务场景的稳定性和代建费收取的可能性都很高，完全不需要过多的担心毁约或烂尾问题。
虽然城投代建需求大幅度增长，且城投是相对不错的委托方，但房企要开拓城投代建业务，并没有想象中那么简单，过程中会面临几个挑战：
上文提到，很多平台类公司确实没有自主开发能力，但其实很多城市并不缺乏开发能力过关的国资房企。
明源君曾经在一文中提到，其实有很多城投的自主开发能力已经很成熟，甚至成了当地市占率的领跑者。
明源君之前交流的国资房企，他们之所以也想做代建，就希望拿下本地城投体系内兄弟公司的订单来做。
该公司总经理表示，他们开拓本土平台类公司的代建业务，核心优势是他们是本土体系内的国企，与其他平台公告，同根同源，他们更懂委托方的需求，合作起来会更顺畅。
而且， 作为本市具有开发能力的国企，长期深耕当地，他们在信用、口碑、客群等方面都更有优势。更重要的是，相比外来代建公司做完项目就撤走，他们会对项目进行兜底，能对交付后的项目长期负责。
相当于外来代建公司属于行商，他们属于坐商， 在合规性和安全性方面会更好。
他们深耕本地，在代建价格上也更存在竞争力，主打物美价廉。因为团队就是当地的，操盘成本可以对冲。
综合来看，品牌代建公司要拿下城投订单，可能会面临着跟本土国资房企竞争，胜算未必很大。
第一个阶段，代建主要输出开发能力，赚的是项目建设与管理的钱，比较像打工，赚的是辛苦钱。
第三个阶段，房地产市场急剧下行，委托方的需求变成了资金需求，代建主要输出信用能力。
对于城投来说，前两年兜底拿了很多高价地，在算账和资产处置过程中，压力比较大。现在很多城投找代建公司就为了把土地盘活，把钱收回来，核心是解决现金流问题。
房企看中城投的管理费，城投看中房企的资金，他们更倾向在重资产端进行股权合作。 这就要求代建公司一定要具备整合金融资源的能力，或者直接能带资进组。
对于代建公司而言，要么输出信用能力，引入资金合作，要么自己出资。但大部分民营代建公司都缺乏信用，只有少部分国央企代建公司具备这个优势。
即在城司准备拿地时就开始介入，协助他们做可行性研究，帮他们把开发框架、资本预算等做出来，甚至直接去帮他们跟土地部门谈判，协助他们拿到利润空间更高的项目。
拿下能赚钱的项目后，绿城管理再去引入金融机构，组成一个 “城司+代建企业+金融机构”的模式。这种模式下，城投就变成了拿地主体，所有开发是代建公司负责，金融机构出资，三方联合把项目做出来。
之前我们提到，城投拿了大量的土地后，一般会分三种情况处理：自主开发、合作开发、暂缓处理。
事实上， 很多城司对土地开发的迫切性并没有想象中那么强。如果他们暂时不开发，短期内，他们能够拿土地做抵押，发城投债，快速收回拿地成本，长久来看，则可以等到市场回暖时，将土地挂牌转让。
为什么城投要暂缓处理，一种原因是确实没资金没能力，另一方面是对引入代建非常谨慎。
原因在于，对他们而言，合规性是第一位的。但目前代建行业缺乏相应的法律和法规，这导致很多城投在引入代建公司是缺乏依据，比如代建费用要算什么科目，代建费到底按照几个点算？这样一些问题都很有可能会引发各种风险。本着不出错不惹麻烦的心理，很多平台公司会选择
他们很看重合规性，而目前代建行业缺乏相对应的法规，这导致很多地方城投代建费用支出难，在费用审批环节很可能审核通不过。本着不求有功但求无过的心理，很多城投干脆拿了地后会选择暂缓开发。
除了在拓展环节很难，即便拿到了城投类项目代建的订单，在项目实际操盘过程中可能也会面临诸多问题，因为城投的诉求和中小房企差异巨大。
相比中小房企追求高周转和利润，城投要求会更复杂，既要经济效益，又要社会效益，同时还有一些单向的一些创优的要求。
据金地管理总结归纳，城投与中小房企存在4个方面的差异点，需要代建公司着重关注并做好精细化管理。
从招投标环节开始，国资代建就体现出与商业代建的明显差异。民企代建可以走定向邀标，双方可以先沟通、磨合，各项条款达成一致再签约确立合作伙伴关系，一旦合约落定便可快速启动项目开发动作。
而国资代建有严格的合规性要求，一定要采取公开招标。招标前双方很难有机会做全面的沟通，代建方对于委托方的核心诉求和关注点很难理解到位。
为了弥补公开对外招标造成的前期沟通不充分、流程处理不灵活的情况，金地管理会在充分研究招标文件，从中了解委托方隐藏的核心诉求和经营性的要求，拉通代建公司的管理体系、招采标准，针对性的制定招标文件进行详细描述，比如技术方面的要求、构造做法都要在招标文件里面输出，解决后期的时效损失。
流程上，城投更多是以我为主的流程机制，一方面存在多级审批、汇报，另一方面，决策流程以线下流程为主，更不可思议的是一些纸质版的签批流程。这与大部分公司以线上审批为主有一定冲突。
比如对于流程审批，代建公司很难去改变委托方的制度流程，这时就要基于对方的要求，在项目开发整体流程设计上，做好铺排，比如对流程衔接、决策时效等提出要求，最大限度地考虑到流程审批对项目开发管理带来的影响。
例如工程管理方面，很多代建公司已采用数字化工具再管理了，能提前跟平台公司做好流程衔接，提高现场管理效率。
再比如在总分包招标过程中，严格执行施工图招标的标准，从一开始就锁定合同的工程范围、界面，减少后期的扯皮情况；对于设计单位招标过程中，会提前对未来可能出现的问题预判，并在招标文件中体现。
对设计单位的入围条件和设计关键负责人的要求做详尽描述，同时，对设计过程的违约情况也进行明确的罚责约定。诸如此类的动作，最大化的将项目开发过程中的普遍的问题前置解决。
比如销售型项目上，很多城投平台希望代建管理费和营销费两费包干，不需要走国资程序或流程，提高效率。这样就需要代建公司对成本需要有更详尽的计划，做到所有的两费包干过程中不要有垫支，别出现亏损。
其实，这也某些特定的程度上把责任和风险转嫁给了代建公司。尤其一些营销费用包干里，在市场下行过程中挑战很大。这对代建公司的费用铺排计划和预算管理、过程控制提出了很高的要求，否则就也许会出现亏损风险。
国企城投资金的来源稳定性和安全度比较好，但他们对于资金铺排计划的准确性要求非常高。资金计划一旦制定后，建议还是不要超支也别出现大量结余，这样会给国资的预算执行带来很大干扰，可能会影响到项目操盘费用的支付节奏，从而拖累项目开发节奏。
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